Un difficile arbitrage...
Le poteau d’arrivée se profile à l’horizon. Vous venez de passer le dernier virage : votre patience, votre habileté, votre talent sont déjà récompensés. Vous avez le choix entre différentes pistes les diverses offres fermes que vous ont faites les entreprises. Dès lors, diverses questions vous angoissent : selon quels critères apprécier les différentes offres ? Comment découvrir dans ce lot la meilleure proposition ? Comment ne pas commettre d’erreur dans cette étape finale, la plus décisive ?
Vous pouvez trancher en vous basant sur un certain nombre d’impressions personnelles que vous avez recueillies au cours des interviews, d’entretiens avec Pierre ou Paul, ou de lectures de la presse. Un tel choix aura au moins le mérite d’être opéré en fonction de vos goûts, aspirations et désirs concernant votre avenir personnel et professionnel. Mais il aura les inconvénients d’une décision purement subjective. Vous pouvez être conduit, en premier lieu, à des jugements à l’emporte pièce, fondés sur les idées plus ou moins justes sur le profil type d’une situation intéressante (ayant pour origine des lectures mal digérées, des recommandations paternelles ou professorales erronées ou des conseils d’amis mal informés). En second lieu, vous pouvez être amené à n’isoler pour chaque offre qu’un seul facteur, négatif ou positif, et de ce fait à mettre en balance des données hétérogènes. Ici l’importance de la rémunération peut retenir votre attention, ailleurs le dynamisme apparent des dirigeants, ailleurs encore le comportement à votre égard de tel ou tel futur supérieur. Dans ces conditions, tout choix devient une gageure...
Une approche plus rationnelle et systématique se justifie donc. Il faut comparer les offres entre elles les unes par rapport aux autres sur les mêmes bases, c’est à dire par référence à un ensemble de critères « objectifs », d’ordre économique, sociologique et psychologique se rapportant à la firme d’une part, au poste d’autre part.
Quels critères retenir ? On pourrait épiloguer longuement sur le contenu et la longueur de la liste de critères. Certains ouvrages américains en proposent environ soixante dix, répartis en douze catégories, allant de la « formation initiale » aux « avantages matériels » (durée des vacances, remboursement des frais médicaux, assurance vie, etc.) en passant par la rémunération (salaire, participation aux bénéfices, stock options, etc.) et la « position géographique de l’emploi » (école pour les enfants, climat, logement, etc.). Quelques enquêtes récentes, d’origine française, se sont basé essor une liste plus réduite dans leurs analyses sur les critères de choix d’une entreprise ou sur les raisons pour lesquelles les élèves des écoles scientifiques et de gestion choisissent l’entreprise où ils veulent travailler.
Pour notre part, en nous fondant sur ces différents travaux, nous avons retenu douze critères qui nous paraissent à la fois un minimum (rien d’essentiel n’a été omis) et un maximum (au delà, la réflexion deviendrait fastidieuse). Rien ne vous empêche cependant d’allonger la liste si tel ou tel aspect (position géographique, conditions de travail, etc.) vous paraît personnellement capital dans le choix d’un emploi.
Comment comparer les offres et aboutir à un choix à partir de ces différents critères ? Là encore on pourrait s’appesantir longuement sur les différents modes de comparaison : attribution d’une note de 1 à 10 à chaque offre par rapport au critère envisagé, affectation d’un coefficient de pondération aux différents critères, calcul du total de chaque offre par simple addition ou après multiplication, etc. Des matrices très complexes ont à cette fin été élaborées aux États Unis. Ce type d’analyse, très séduisant pour l’esprit, présente à notre avis le triple inconvénient, primo, d’être d’un maniement pour le moins peu aisé ; secundo, de vous obliger à mesurer des éléments difficilement quantifiables (exemple la valeur des dirigeants) ; et, tertio, de vous imposer un cadre rigide d’analyse, une échelle de valeur impérative, là où la souplesse de jugement est de rigueur. Il élimine, à tort, l’élément subjectif. La pure et froide objectivité n’a pas sa place en cette matière. On aura beau vous démontrer mathématiquement que telle ou telle offre est la plus intéressante, vous resterez sourd à ce discours si vous n’avez aucune sympathie pour votre futur supérieur dans cette firme ou si le prestige de l’entreprise en question ne correspond pas à votre attente.
Tout compte fait, il faut donc que vous combiniez la double approche, subjective et objective. Vous devez apprécier chaque offre par rapport à chaque critère en résumant en quelques mots votre avis personnel.
N’omettez aucune case du tableau. Une telle méthode de travail vous permettra de ne rien laisser dans l’ombre avant de prendre votre décision votre choix final découlera de cette analyse. Trois ou quatre critères vous paraîtront sans doute plus importants que les autres, compte tenu de votre conception de votre avenir professionnel et de votre développement personnel. Il vous suffira de comparer les différentes offres sur ces trois ou quatre plans, fondamentaux pour vous, et d’en tirer les conclusions...
Les commentaires qui suivent vous indiquent sous quel angle envisager les différents critères. Ils ne constituent en aucun cas des recommandations visant à vous imposer un ordre préférentiel. C’est à vous d’être l’arbitre...
L’aspect formateur du poste doit être regardé avec beaucoup d’attention par tous ceux d’entre vous qui ont une vision claire de l’avenir professionnel qu’ils espèrent avoir sur le plan d’une fonction (ex : devenir directeur de production) ou dans le cadre d’une firme (ex. : monter rapidement les différents échelons jusqu’au sommet de la hiérarchie). Pourquoi ? Parce qu’une fois passées les deux ou trois premières années de carrière, lorsque survient la première promotion à un poste de responsabilité ou le premier changement de firme, les diplômes n’entrent guère en ligne de compte dans l’évaluation des capacités. Seule la compétence acquise au cours des précédents postes occupés est appréciée.
Ainsi chez les grands « savonniers », les premiers postes de responsabilité (directeur d’une petite filiale à l’étranger, par exemple) sont généralement confiés à ceux qui sont passés par un ensemble de postes formateurs dans le département ventes marketing (inspecteur des ventes, responsable régional des ventes dans une zone puis dans une autre plus importante, etc.). Dans d’autres sociétés plus préoccupées par des problèmes de production (métallurgie, sidérurgie) ou par des questions financières (compagnies d’assurances, promotion immobilière, etc.), la meilleure voie pour accéder aux postes de responsabilité est d’acquérir une solide compétence dans la fonction « production » ou « administration finance » en passant par les différents postes de l’un ou l’autre de ces domaines.
Quiconque veut aller loin dans sa carrière doit, par conséquent, s’attacher à acquérir une véritable formation dans une fonction correspondant à sa vocation ou à celle de l’entreprise et cela même au prix de quelques sacrifices financiers car les postes vraiment formateurs sont généralement moins bien rémunérés que les autres en début de carrière, compte tenu de l’investissement qu’ils représentent pour l’entreprise.
Les perspectives de promotion sont très difficiles à apprécier. Aucune société, avec la meilleure bonne volonté du monde, ne peut vous les garantir. Vous pouvez cependant tenter personnellement de les évaluer en regardant le taux de développement de la société depuis une dizaine d’années et ses possibilités d’expansion pour les dix ans à venir (plus une firme se développe, plus elle crée des postes et plus vous avez de chances de monter), en observant la pyramide des âges à l’intérieur de la société (si la moyenne d’âge des cadres est supérieure à cinquante ans, vous pouvez espérer qu’un ensemble de transferts verticaux vous permettront de progresser dans les dix ans à venir), ou en étant attentif à l’évolution de carrière des cadres supérieurs dans la société (piétinent ils à leur poste depuis cinq ou dix ans ? Les cadres âgés sont ils prêts à céder la main ? etc.).
L’étendue des responsabilités doit être examinée avec beaucoup de circonspection. Il ne s’agit pas pour vous d’apprécier la qualité et la quantité des responsabilités qui vous seront confiées dans le premier poste que vous occuperez. Elles seront généralement minimes. Aucune société ne prendra le risque de vous donner la charge d’un service où vos décisions engageront l’avenir de l’organisation dès votre sortie d’école ou d’université. Autrement plus important pour vous est de savoir si en y accédant à terme proche ou lointain, vous aurez de réelles responsabilités ou si toutes les décisions, des plus minimes jusqu’aux plus importantes, resteront entre les mains d’un ou plusieurs hommes auxquels vous devrez en permanence rapporter. En d’autres termes, il faut que vous appréciez les offres sous les différents angles de la délégation des responsabilités, de la direction par objectifs, de la participation, etc.
La qualité de la gestion est relativement facile à examiner sur différents plans. Primo, celui des structures. On rencontre en gros trois catégories de firmes celles dont l’organisation est très simplifiée (quelques cadres, sans titre précis, remplissent les différentes fonctions), celles dont la structure peut être considérée comme classique (organisation en départements fonctionnels), celles dont l’organisation est moderne et élaborée (départements fonctionnels et divisions opérationnelles). Secundo, il faut regarder les méthodes de management : sont elles très modernes (utilisation de l’informatique, large recours au marketing, plans à cinq ans, comptabilité analytique, contrôle de gestion, etc.) ou traditionnelles (réseau de représentants à cartes multiples, absence de marketing, comptabilité classique, etc.).
Le niveau de rémunération doit être considéré avec beaucoup de prudence. Il n’a de sens que par rapport aux possibilités de rémunération future. II est plus intéressant d’entrer dans une société qui revoie périodiquement les salaires en fonction des résultats que de pénétrer dans une firme où le niveau de rémunération très élevé du premier poste reste stationnaire pendant plusieurs années. De toute façon, il faut se méfier des « ponts d’or » ; une société sérieuse ne peut pas se permettre de payer ses jeunes cadres sans expérience à un niveau très nettement supérieur au marché, auquel cas elle hypothèque son avenir si elle ne le compromet pas. On en veut pour preuve que les premières sociétés françaises, qui assurent généralement une solide formation à leurs cadres, ne surpayent pas leurs jeunes recrues.
Pour ne pas revenir sur nos précédents propos, nous résumerons notre pensée dans ce domaine en disant qu’il ne faut accepter ni un salaire trop bas (à moins d’avoir de très bonnes chances de formation et de promotion rapide), ni un salaire trop élevé (à moins d’avoir des problèmes financiers urgents à résoudre famille à charge, dettes à rembourser, etc.). La « cote des jeunes diplômés » doit vous permettre de situer par rapport à cette échelle la rémunération qu’on vous propose dans les différentes offres.